ALIGNEMENT : Construire une direction commune sans effacer les différences

On parle souvent d’alignement dans les organisations : aligner une équipe, des pratiques, des décisions, des objectifs…

Pour moi, une équipe alignée n’est pas une équipe dans laquelle chacun voit les choses de la même manière.

Nos fonctions, nos responsabilités, nos expériences et notre place dans l’organisation nous donnent nécessairement des regards différents sur une même situation.

La richesse du collectif est justement de pouvoir croiser ces regards, les confronter et les mettre au travail.

Mais à un moment, une direction doit émerger.

Et c’est peut-être là que commence réellement l’alignement.

Un cadre clair pour pouvoir agir

J’utilise souvent une image très simple : celle d’un carré.

À l’intérieur de ce carré se trouvent le cadre, les responsabilités, les objectifs, les règles de fonctionnement et les marges de manœuvre.

Lorsque je connais les limites de ce carré, je sais où je peux agir.

Je sais ce qui relève de ma responsabilité, quelles décisions je peux prendre, jusqu’où va mon autonomie et à quel moment je dois solliciter un arbitrage.

Le cadre n’est alors pas ce qui empêche l’autonomie.

Il est ce qui la rend possible.

Parce qu’un professionnel qui connaît clairement son champ d’action n’a pas besoin de demander une validation permanente pour chaque décision.

À l’inverse, un cadre flou peut rapidement faire apparaître des questions : Puis-je décider ? Est-ce réellement de ma responsabilité ? Jusqu’où puis-je aller ? Qui doit arbitrer ?

C’est pourquoi je considère qu’un cadre clair contribue aussi à la sécurité professionnelle.

Le manager a ici une responsabilité essentielle : non pas tout contrôler, mais poser, expliquer et faire vivre un cadre suffisamment sécurisant pour permettre aux professionnels d’exercer pleinement leur autonomie et leurs responsabilités.

Pouvoir exprimer ce que l’on voit

Le cadre ne suffit pourtant pas.

Pour qu’un collectif fonctionne, chacun doit également disposer d’une place pour exprimer ce qu’il observe, ce qu’il questionne ou ce qui lui paraît différent.

Cela suppose de la confiance.

Pouvoir dire « je ne vois pas la situation de la même manière » ne devrait pas être immédiatement interprété comme une opposition personnelle ou un manque d’engagement.

Un regard différent peut révéler un angle mort, une difficulté qui n’avait pas été identifiée ou simplement apporter un autre éclairage.

Le ressenti a également sa place.

Il compte. Il nous renseigne sur ce que nous vivons et sur la manière dont nous percevons une situation.

Mais il n’est pas toujours suffisamment objectivable pour constituer, à lui seul, la base d’une décision collective.

Lorsque les perceptions divergent, il devient donc nécessaire de revenir à des repères communs :

Quels sont les faits ?
Quel est l’objectif poursuivi ?
Quelles sont les responsabilités de chacun ?
Quels éléments observables avons-nous ?
Sur quels outils, processus, indicateurs ou décisions antérieures pouvons-nous nous appuyer ?

C’est aussi à cela que servent les outils de management.

Ils ne devraient pas être uniquement des documents administratifs. Ils constituent des points d’appui communs lorsque les perceptions individuelles ne suffisent plus à construire une décision.

Toutes les idées peuvent être entendues sans être retenues

Dans une équipe, plusieurs propositions peuvent émerger.

Toutes peuvent avoir une valeur.

Toutes peuvent être entendues.

Mais elles ne peuvent pas nécessairement être retenues.

Cela ne signifie pas qu’il y aurait systématiquement une « bonne » idée d’un côté et une « mauvaise » idée de l’autre.

Une décision est prise à un instant donné, dans une situation donnée, avec les informations disponibles et au regard d’un objectif précis.

On peut donc reconnaître pleinement une contribution tout en choisissant une autre direction :

« Ton point de vue a été entendu et il a participé à notre réflexion. À cet instant, au regard de la situation, voici la direction que nous choisissons. »

Je trouve cette distinction importante.

Une proposition non retenue n’est pas nécessairement une proposition rejetée.

Elle fait partie du processus de réflexion collective.

Décider, puis avancer dans la même direction

Une fois les regards croisés et la décision prise, une autre étape commence.

L’équipe doit pouvoir avancer dans la direction choisie.

Chacun peut conserver ses interrogations ou une analyse différente de la situation.

Mais dans l’action collective, une orientation a été définie.

Sinon, le risque est que chacun reparte de la réunion pour continuer à agir selon sa propre lecture.

La décision existe alors dans le compte rendu, mais risque de ne pas produire de réelle cohérence dans les pratiques.

C’est ici que je situe l’alignement : nous avons pu penser différemment, nous avons confronté nos regards, une décision a été prise et nous savons maintenant dans quelle direction avancer ensemble.

Le manager doit alors rendre cette direction lisible, rappeler le cadre et veiller à la cohérence de sa mise en œuvre.

Une décision n’est pas une vérité : elle doit être évaluée

Suivre une décision ne signifie pas considérer qu’elle est définitivement la bonne.

Une décision est une orientation prise avec ce que nous savons à un moment donné.

Elle doit donc pouvoir être mise en œuvre, observée et évaluée.

Qu’est-ce que cette décision produit ?

L’objectif est-il atteint ?

Quels effets observons-nous ?

Devons-nous poursuivre, ajuster ou changer de direction ?

Cette logique permet également de sortir d’une opposition entre celui qui aurait eu raison et celui qui aurait eu tort.

Nous avons choisi une direction.

Nous regardons maintenant ce que la réalité nous apprend.

Et si les effets ne sont pas ceux attendus, nous avons la responsabilité de réinterroger notre choix.

Une idée qui n’a pas été retenue hier pourra d’ailleurs devenir pertinente demain si le contexte ou les éléments d’évaluation évoluent.

Être alignés, finalement…

Être alignés ne signifie donc pas effacer les différences de regard.

C’est pouvoir les mettre au service du collectif sans qu’elles empêchent ensuite l’action.

Pour moi, cela suppose quelques conditions essentielles :

un cadre clair pour pouvoir agir ;
de la sécurité et de la confiance pour pouvoir s’exprimer ;
des repères communs pour dépasser les seules interprétations ;
une direction suffisamment claire pour avancer ensemble ;
et une évaluation pour pouvoir ajuster.

Le rôle du management n’est peut-être pas de produire une équipe qui pense d’une seule voix.

Il est davantage de créer les conditions pour que plusieurs voix puissent s’exprimer, qu’une direction puisse émerger et que chacun sache ensuite comment agir dans le cadre défini.

Un cadre qui sécurise.
Une confiance qui permet l’expression.
Une direction qui donne de la cohérence.
Une évaluation qui permet de continuer à apprendre.

C’est peut-être cela, finalement, être alignés.

A comme Alignement.
Une des dimensions d’AINARIAH pour penser autrement les pratiques, le management et les organisations.

Donner du sens, créer de la cohérence, accompagner durablement.